Führen auf Distanz
Veränderung der Zusammenarbeit durch die Pandemie

Führen 4.0 – auch in Distanz

„Ja, sagte Tunda, man verliert die Distanz. Man ist den Dingen so nah, daß sie einen gar nichts mehr angehen.“ Joseph Roth

Die Pandemie veränderte die Zusammenarbeit in Überschallgeschwindigkeit. Mobiles Arbeiten gewann an Bedeutung und auch beim mobilen Arbeiten bleibt der Mensch aufgrund der hohen Komplexität vieler Aufgaben im Mittelpunkt. Fehlt die persönliche Bindung zwischen den Menschen, ist das Umfeld austauschbar. Der uns vertraute persönliche Kontakt wurde jedoch durch die Pandemie gestört. Wir sahen uns nicht persönlich, konnten uns nicht die Hände schütteln, direkt in die Augen schauen oder auf die Schulter klopfen. Mimik und Gestik wirkten auf dem Bildschirm anders als im realen Raum und unser privates Umfeld verschwamm mit der Arbeit. Es ist davon auszugehen, dass mobiles Arbeiten bei vielen Unternehmen auch nach Corona möglich sein kann. So fordert Hubertus Heil das Homeoffice-Recht auch nach Corona weil es ökologischer, preiswerter und effizienter ist. Und viele Unternehmen feststellten, dass Produktivität ohne Präsenz eine neue Dimension erreicht.

Persönliche Bindung und Lob

Führungskräfte müssen trotz räumlicher Trennung, der Unterschiede in der Arbeitsweise und digitaler Kommunikation die persönliche Bindung aufrechterhalten und regelmäßig neue Impulse setzen und vor allem auch loben. Hierbei gilt aber zu beachten, dass Führende den Reifegrad der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beachten und Lob geschickt ausbalancieren. Fachlich erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schätzen Freiräume und benötigen kein permanentes Lob, denn sie kennen ihre eigenen Kompetenzen. Sie wünschen sich jedoch Unterstützung im Hintergrund, die bei Nachfrage konkrete Hilfestellung geben oder steuernde Impulse aus strategischem Blickwinkel setzen. Unerfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter empfinden es dagegen als hilfreich, auch mal ungefragt Rat und Feedback zu erhalten.

Führungskräfte 4.0

Hierarchische Systeme in der klassischen Form haben längst ausgedient und sind schon lange keine nachhaltigen Werkzeuge zur Mitarbeiterführung mehr. Vernetzungsintelligenz und empathisches Handeln sind entscheidende Fähigkeiten für erfolgreiche Führung. Es ist wichtig, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren individuellen Werte- und Motivationssystemen zu verstehen.

Transformationale Führung

Transformationale Führungsmodelle gewinnen immer mehr an Bedeutung und waren schon vor der Pandemie ein Erfolgsrezept. Vor allem in Unternehmen, die von Wissen profitieren. Transformationale Führung ist ein Konzept für einen Führungsstil, bei dem durch das Transformieren von Werten und Einstellungen der Geführten eine Leistungssteigerung stattfinden kann. Weg von egoistischen, individuellen Zielen, hin in Richtung langfristiger, übergeordneter Ziele. Transformationale Führungskräfte versuchen, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung unterstützen. Erfolgreich sind daher Führende, die kommunikationsstark, einfühlsam und vertrauensvoll im Umgang mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind. Wer führen will, muss wahrhaftig und authentisch auftreten, große Ziele formulieren und diese auch kommunizieren und die Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Blick behalten. Förderung und Weiterbildung, ein offener Umgang mit "Herrschaftswissen" und Konflikten, aber auch die Achtung der Individualität stehen dabei im Vordergrund.  Behalten Sie strategische Themen, Informationen zu Entscheidungsprozessen oder konkretes Know-how nicht für sich, um sich unabkömmlich zu machen. Das schadet am Ende dem Teamerfolg.

Acht Skills, die eine Führungskraft 4.0 mitbringen muss:

  1. Einlassen: Lernen Sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Mitarbeitergespräch kennen: Was treibt sie an, was motiviert, was stört, welches Wertesystem haben sie? Bleiben Sie im Austausch und fragen sie!  Und vor allem: Hören Sie zu.
  2. Loslassen: Üben Sie nicht zu viel Kontrolle bei Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus, die sich selbst führen können. Beachten Sie auch die Regeln der „Situationsbezogenen Führung“. Wenn es die Aufgabensituation erfordert, unterstützen Sie. Sonst bleiben Sie besser im Hintergrund. Achten Sie auf weniger erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mehr Führung benötigen und wünschen. Wenn es nicht notwendig ist, lassen Sie los. Praktizieren Sie größtmögliche Autonomie und Eigenverantwortung.  Fragen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach ihren Wünschen, wie sie geführt werden möchten.
  3. Zulassen: Auch privates gehört ab und zu zum Gespräch. Was bewegt Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktuell? Haben sie Sorgen oder bahnt sich die Familienplanung an? Frühzeitiges Planen von späteren Ausfallzeiten erleichtert die Situation für beide Seiten. Erzählen Sie auch von sich selbst und lassen Sie teilhaben, soweit es für beide Seiten in Ordnung ist. Achten Sie aber auch darauf, dass Sie kein Coach für private Probleme werden und dabei möglicherweise die komplette Distanz verlieren.
  4. Teamrituale und Meetings pflegen: Videokonferenzen sollten Sie maßvoll einbinden, nicht mehr als ein- bis zweimal die Woche und Dailies nur auf Wunsch des Teams durchführen.
  5. Kommunikationsregeln aufstellen: Welcher Kanal gilt für welche Themen? Manche Themen gehören nicht in einen Chat, sondern ans Telefon. Emotionale Fehlinterpretationen sollten vermieden werden.
  6. Gesund führen: Führende sind immer gleichzeitig Wegweiser und Vorbild im Team. Es muss Feierabend, Pausen und Bewegung auch fernab des Büros an einem Arbeitstag geben. Animieren Sie aktiv dazu, denn gesunde Mitarbeitende sind produktiver und fallen weniger aus.
  7. Exakte Erreichbarkeitserwartungen kommunizieren: In welchem Zeitfenster und über welchen Kanal sollte jeder kurzfristig erreichbar sein? Definieren Sie, was kurzfristig bedeutet. Besser ist es, gemeinsam feste Zeitfenster für alle zu planen. Das ist wichtig, damit sich keiner im Team unter Druck fühlt, permanent anwesend zu sein und sich nicht mehr in die Pause oder auf die Toilette trauen. Auch Führungskräfte, die sich wünschen, auf Augenhöhe behandelt zu werden, sollten nicht vergessen, dass ein Großteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den erwarteten Rückruf beim Vorgesetzten als erste Priorität betrachtet und das im Zweifelsfall Stress verursachen kann. Definieren Sie Ihre Rückruf-Wünsche, damit alle entspannt bleiben.
  8. Und zu guter Letzt an die Zeit nach der Pflicht zum Home-Office denken: Was wünschen sich Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Zukunft? Zwei Tage im Büro und Drei Tage daheim arbeiten? Fragen Sie und finden Sie gemeinsam die optimale Zusammenarbeit.
Artikel von:
Uta Fendt
Management Consultant
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