Führen auf Distanz
Veränderung der Zusammenarbeit durch die Pandemie

„Reset-Knopf“ gedrückt – Führung am Ende der Pandemie

Die Pandemie, aber auch nachfolgende Krisen veränderten die Zusammenarbeit fundamental. Langsam kehren zwar viele Menschen an ihre festen Arbeitsplätze zurück, aber nicht mehr dauerhaft. Mobiles Arbeiten wurde zum Standard und es ist eindeutig, dass die Unternehmen eine Hybrid-Lösung als Mindestanforderung anbieten müssen. Nicht nur, weil es ökologischer, preiswerter und effizienter ist. Durch die lange Dauer der Home-Office-Phasen trat ein Gewöhnungseffekt ein, der nur schwer umzukehren ist. Digitale Zusammenarbeit und virtuelles Arbeiten haben sich nicht nur im Klassenzimmer von Schulen durchgesetzt, sondern prägten unsere deutsche Arbeitswelt ganz neu. Wir sind dadurch die notwendigen Schritte in eine neue Form der Führung gegangen. Wir mussten sowohl unsere deutsche Präsenzkultur als auch planbare Sicherheitsmodelle aufgeben. In der hybriden Welt wird es trotzdem noch virtuelle Räume geben und auf folgende Punkte sollten Führungskräfte in beiden Räumen achten.

Persönliche Bindung und Lob

Führungskräfte müssen die persönliche Bindung aufrechterhalten und regelmäßig neue Impulse setzen und vor allem auch loben. Hierbei gilt aber zu beachten, dass Führende den Reifegrad der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beachten und Lob geschickt ausbalancieren. Fachlich erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schätzen Freiräume und benötigen kein permanentes Lob, denn sie kennen ihre eigenen Kompetenzen. Sie wünschen sich jedoch Unterstützung im Hintergrund, die bei Nachfrage konkrete Hilfestellung geben oder steuernde Impulse aus strategischem Blickwinkel setzen. Unerfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter empfinden es dagegen als hilfreich, auch mal ungefragt Rat und Feedback zu erhalten.

Führungskräfte 4.0

Hierarchische Systeme in der klassischen Form haben längst ausgedient und sind schon lange keine nachhaltigen Werkzeuge zur Mitarbeiterführung mehr. Vernetzungsintelligenz und empathisches Handeln sind entscheidende Fähigkeiten für erfolgreiche Führung. Es ist wichtig, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren individuellen Werte- und Motivationssystemen zu verstehen.

Transformationale Führung

Transformationale Führung ist ein Konzept für einen Führungsstil, bei dem durch das Transformieren von Werten und Einstellungen der Geführten eine Leistungssteigerung stattfinden kann. Weg von egoistischen, individuellen Zielen, hin in Richtung langfristiger, übergeordneter Ziele. In der IT ist eine solche Haltung elementar. Transformationale Führungskräfte versuchen, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung unterstützen. Erfolgreich sind daher Führende, die kommunikationsstark, einfühlsam und vertrauensvoll im Umgang mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind. Wer führen will, muss wahrhaftig und authentisch auftreten, große Ziele formulieren und diese auch kommunizieren und die Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Blick behalten. Förderung und Weiterbildung, ein offener Umgang mit "Herrschaftswissen" und Konflikten, aber auch die Achtung der Individualität stehen dabei im Vordergrund. Behalten Sie strategische Themen, Informationen zu Entscheidungsprozessen oder konkretes Know-how nicht für sich, um sich unabkömmlich zu machen. Das schadet am Ende dem Teamerfolg.

Acht Skills, die eine Führungskraft nach der Pandemie beachten muss:

  1. Verlassen: Verlassen Sie die Pfade der Anwesenheit. Welchen Arbeitsort wünschen sich denn Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Zukunft? Was macht sie produktiver? Fragen Sie und optimieren Sie die Zusammenarbeit.
  2. Einlassen: Lernen Sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Mitarbeitergespräch kennen: Was treibt sie an, was motiviert, was stört, welches Wertesystem haben sie? Bleiben Sie im Austausch und fragen sie!  Und vor allem: Hören Sie zu.
  3. Loslassen: Üben Sie keine Kontrolle bei Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus, die sich selbst führen können. Beachten Sie auch die Regeln der „Situationsbezogenen Führung“. Wenn es die Aufgabensituation erfordert, unterstützen Sie. Sonst bleiben Sie besser im Hintergrund. Achten Sie auf weniger erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mehr Führung benötigen und wünschen. Wenn es nicht notwendig ist, lassen Sie los. Praktizieren Sie größtmögliche Autonomie und Eigenverantwortung. Fragen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach ihren Wünschen, wie sie geführt werden möchten.
  4. Zulassen: Auch Privates gehört ab und zu zum Gespräch. Was bewegt Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktuell? Haben sie Sorgen oder bahnt sich die Familienplanung an? Frühzeitiges Planen von späteren Ausfallzeiten erleichtert die Situation für beide Seiten. Erzählen Sie auch von sich selbst und lassen Sie teilhaben, soweit es für beide Seiten in Ordnung ist. Achten Sie aber auch darauf, dass Sie kein Coach für private Probleme werden und dabei möglicherweise die komplette Distanz verlieren.
  5. Teamrituale und Meetings pflegen: Videokonferenzen sollten Sie maßvoll einbinden, nicht mehr als zweimal die Woche.
  6. Kommunikationsregeln aufstellen: Welcher Kanal gilt für welche Themen? Manche Themen gehören nicht in einen Chat, sondern ans Telefon. Emotionale Fehlinterpretationen sollten vermieden werden.
  7. Gesund führen: Führende sind immer gleichzeitig Wegweiser und Vorbild im Team. Es muss Feierabend, Pausen und Bewegung auch fernab des Büros an einem Arbeitstag geben. Animieren Sie aktiv dazu, denn gesunde Mitarbeitende sind produktiver und fallen weniger aus.
  8. Exakte Erreichbarkeitserwartungen kommunizieren: In welchem Zeitfenster und über welchen Kanal sollte jeder kurzfristig erreichbar sein? Definieren Sie, was kurzfristig bedeutet. Besser ist es, gemeinsam feste Zeitfenster für alle zu planen. Das ist wichtig, damit sich keiner im Team unter Druck fühlt, permanent anwesend zu sein und sich nicht mehr in die Pause oder auf die Toilette trauen. Auch Führungskräfte, die sich wünschen, auf Augenhöhe behandelt zu werden, sollten nicht vergessen, dass ein Großteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den erwarteten Rückruf beim Vorgesetzten als erste Priorität betrachtet und das im Zweifelsfall Stress verursachen kann. Definieren Sie Ihre Rückruf-Wünsche, damit alle entspannt bleiben.

Zu guter Letzt wünschen wir Ihnen gutes Gelingen. Gute Führung ist mehr als ein Zielerreichungsgespräch Es ist die Transformation in ein respektvolles und produktiveres Grundverständnis der Zusammenarbeit, zu der Krisen und Unsicherheiten gehören.

Artikel von:
Uta Fendt, scoopIT
Uta Fendt
Management Consultant
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